今日A社ALTUS放出了《女神异闻录5对决:幽灵先锋》官方宣传PV第二部,再度聚首的“怪盗乱舞”。

第二部宣传PV中,东京市的夜晚再次出现各种离奇的事件,而很多人也变得失心狂暴起来,面对各种怪异的出现,《女神异闻录5》中的各位角色也因此现身,“心之怪盗团”的神秘少年少女侠盗们为让罪恶萌洗心革面而再度聚首。

净亏损为人民币0.053亿元(70万美元),去年同期亏损0.904亿元。

第三个层面,在院系有动力、师生有活力,“一院一策”改革顺畅实施的基础上,学校逐步打破行政边界、打破学科边界,充分将资源优化整合起来、高效融合起来,目前已经在行政方面成立人力资源部、国际合作部,学科交叉融合方面成立生命科学与医学部、史学部,正在论证成立地学部。这三个层面层层推进,又相互融合和促进,形成了深化“放管服”改革的良性闭环效应。

毛利为人民币2.932亿元(4,100万美元),去年同期为1.935亿元,同比增长51.5%。

销售费用为人民币2.154亿元(3,010万美元),去年同期为1.842亿元,同比增长16.9%。增长主要由于更高的销售人员费用。除去股权激励相关费用的non-GAAP销售费用为人民币2.148亿元(3,010万美元),去年同期为1.827亿元,同比增长17.5%。

在放管结合方面,管得科学有效。既包括学校层面的“管”,主要是管全局、管宏观、管标准;也包括院系层面的“管”,主要是院系内部管理和机制运行。校院结合的“管”才能形成治理的合力。下放权力,实施“一院一策”,并不代表完全的“放羊”和“松绑”,也绝不意味着增加投入降低标准,而是每一个院系都应提出既切合实际又更加高远的目标。院系改革能否成功的关键在于,问题找得准不准,原因分析得透不透,目标制定得合适不合适。学校成立了全面深化改革领导小组,这个小组不是只领导不做事的“虚设”班子,更不是只挑毛病的“管卡”班子,而是基于院系发展的差异化,对各院系改革方案逐一进行认真分析,与院系一起把脉,共同会诊,开出良方,并在后续方案实施过程中,由全面深化领导小组各成员单位拿出切实的“放管服”举措,为院系改革保驾护航。同时建立对接院系工作机制,实施精准考核,加强对院系改革方案的宏观指导,确保学校“放”得有序,院系“接”得有力。学校层面下放权力给院系,也倒逼院系要完善本院系的内部治理结构,只有这样,才能把权力接得住、接得好。比如,生命科学学院成立了教授委员会,构建起教授问学治学的制度平台和组织运行机制,同时还进一步探索建立 “党、政、学”联席会制度,形成“党、政、学”共同负责、分工合作的治理机制。

在简政放权方面,放得有序彻底。把学校的权力、资源向下沉、向下放,在权力和资源配置等方面赋予院系更大自主权。西北大学在深化和改革过程中,人力资源部下放职称评审权等5项,研究生院下放导师首次上岗资格审核权等12项,教务处下放调整本科专业权等9项,科技处下放横向经费使用权等8项。学校在率先实施改革试点的院系给予政策上的多项突破。如,学校下放职称评审、人员聘任与退出、考核分配、研究生导师遴选等权力给地质学系,该系可以用结余项目经费招录博士后,教学科研人员可以根据情况延迟退休,实行货币化住房资助,教学科研人员可以带项目到企业工作,各类经费打通使用。学校下放职称评审、导师遴选和津贴分配等权力给生命科学学院,该学院引育人才可实行一人一策,设立特别奖学金吸引优秀生源,用市场杠杆调整用房资源,设立专职研究岗位等。

管理费用为人民币0.456亿元(640万美元),去年同期为0.523亿元,同比减少12.9%。除去股权激励相关费用的non-GAAP管理费用为人民币0.438亿元(610万美元),去年同期为0.489亿元,同比下降10.5%。

据黄佳佳介绍,51Talk在这个季度完成了级别0到级别2的所有H5互动教材的上线。升级后的教材不仅提高了学习效率而且带来了更好的学习效果。互动教材丰富的新功能包括课程游戏化、使用虚拟教具、表情识别和角色扮演。

– 净营收人民币4.092亿元,去年同期为3.032亿元;

推进“放管服”改革,首先要有教育治理理念的现代化,要明确高等教育面向世界、面向未来、面向现代化的管理服务理念。要明确大学不是政府部门、不是科研机构,不能任由不合理的条条框框束缚高校和教师的活力。要回归大学的本来面目,抓住求真育人的本质,遵循教育教学规律,多做打基础、利长远的事情,以“回归常识、抓住本质、尊重规律、注重长远”的治校理念,正确处理好大学和政府、大学和社会的关系,处理好学校和教师、学校和学生、学校和院系以及教学和科研的关系,将大学的根本任务坚决地指向立德树人。这既要求教育主管部门要向高校放权,给高校松绑减负、简除烦苛,也要求高校向院系放权,院系向教学科研领军人物放权,彻底打通高等教育改革发展的“最后一公里”。

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“第三季度业绩达到历史新高,除了季节性波动的原因,反映出对下沉战略的坚定实施。净营收和现金收入分别超过预期指引高端2.3%和5.7%,得益于活跃学员同比增加23.0%。”公司创始人兼首席执行官黄佳佳先生表示,“第三季度的主要增长引擎仍是菲教青少一对一业务, 该业务现金收入同比增加52.0%,达到5.046亿元,占总现金收入的92.2%。主营业务强劲增长的背后是过去两年里聚焦菲教业务和城市下沉战略的贯彻执行。”

“放管服”改革的内容要从政策突破、机制创新、投入增加着手。政策突破主要是获得上级部门授权,争取纳入改革试点,并在校内开展改革试点。只要有利于发展,就放手探索政策突破点。机制创新主要是畅通师生评价、激励和校内治理方面的渠道,使得各方面运行有序、通畅、高效。投入增加是在改革的框架下,目标牵引,在主要的几个方面加大资金支持力度。投入有保障,条件才有改善,质量才会有提升。要从三个方面系统思考,全面谋划,争取获得更大办学效益。

在优化服务方面,要做到精准到位。职能部门在服务院系、服务师生方面上更加注重针对性和精准性。人力资源部、教务处、研究生院等10多个职能部门,深入院系开展调研,分析院系办学发展中存在的困难、面临的问题和需求,管理重心下移、管理流程再造、服务流程优化,形成了对接院系768条精准服务清单。清单在政策、机制、投入等方面明确指向,充分体现“精准”特征,为优化服务和质量问责提供依据。投入有保障,条件有改善,质量才会有提升。学校开设专门财务账户,设立院系一流学科建设专项经费。如,地质学系教职工薪酬按该系基数130%核算,研究生奖助学金按照改革起始年上一年度标准的120%发放。生命科学学院试行年度综合预算,增拨30%岗位津贴,每年单列上百万元人才队伍建设经费等。

浙江稠州银行本周3战全胜,马库斯-邓蒙场均可以得到40.0分4.3篮板7.7助攻2.3抢断。邓蒙于2018年底加入浙江稠州银行,2018-2019赛季,他共代表浙江稠州银行男篮出战34场,场均可以得到33.6分7.1篮板6.2助攻1.9抢断。(完)

“放管服”改革的逻辑是基于调动师生积极性,从聚焦教师群体到聚焦学生群体,从聚焦院系本身到聚焦学科之间的交叉融合,最终回归到惠及全体师生和学校的整体发展上。

第二个层面,主要在“放管服”改革夯基垒台、立柱架梁、整体框架基本建立,教职员工积极性充分调动的基础上,将改革聚焦学生,重点推进完全学分制改革,逐步建立专业自主选择机制,建立按学年注册、按学分收费、按学分毕业、按绩点授予学位的学籍与学费管理机制,建立“以选课制—导师制为核心,以重修制、主辅修制、学分互认制等为辅助”的教学管理模式。目前,已经在2018级、2019级本科学生中实施,学生的个性和兴趣得到充分尊重,这既是“放管服”改革的重要延伸和拓展,也反过来进一步推进教学、人事、财务、后勤、学生管理等更加聚焦“放管服”,进一步巩固综合改革成果。

《女神异闻录5对决:幽灵先锋》将于2020年2月20日发售,登录PS4和NS平台,敬请期待。

总运营费用为人民币2.994亿元 (4,190万美元),去年同期为2.822亿元,同比增加6.1%。

高等教育领域的“放管服”改革,不仅是教育主管部门面向高校的改革,也是高校面向院系、面向师生的改革。

1.确立与“放管服”契合的治校理念

5.“放管服”改革带来的启发

净营收为人民币4.092亿元(5,720万美元),去年同期为3.032亿元,同比增长35.0%。增长主要来源于活跃学生数目的增加。本季度活跃学生数约为25.82万人,较去年同期的21万人增长23.0%。

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Non-GAAP运营亏损为人民币0.028亿元(40万美元),去年同期亏损0.815亿元。

4.“放管服”改革的逻辑

根据昨日A社官推透露,将在1月9日至12日期间连续4天连续发布《P5S》的相关情报,感兴趣的朋友记得及时关注游民星空的相关报道。

一是在深化“放管服”改革方法论上,以问题为导向,以目标为牵引,坚持“自下而上”与“自上而下”相结合。坚持问题导向,是要找准集中反映深层次问题的关键领域和薄弱环节,精准聚焦,确定达到什么样的改革目的。“自下而上”强调从院情、系情出发,深入研究本院系发展弱项在哪,束缚发展的症结是什么,切实梳理出本院系本学科真正存在的突出问题,弄清楚问题之间的关系,系统推出院系自身的“顶层设计”。“自上而下”强调改革的整体思路和改革中共性的内容由学校整体把握,统一部署。学校要围绕“放管服”建立对接院系的工作机制,强化“统筹管理、分类指导、一院一策”的系统性、科学性。同时要充分考虑到人才培养、师资队伍建设、学科建设的关联性和一致性,整体推进,协同发展。

二是在深化“放管服”的条件支撑上,聚焦制度体系构建和信息化建设。首先要构建和完善好学校的章程、党委领导下的校长负责制、教职工代表大会制度、学术委员会制度、教师申诉制度、学生申诉制度、财经委员会制度、理事会制度、信息公开制度,抓好“一章八制”建设,抓住推进高校依法治校、自主办学的关键,找准深化高校治理改革的制度保障。其次要有管理制度的制度,及时做好制度的废、改、立工作,及时跟进中央和省里最新的形势与政策。同时要大力推进智慧校园建设,建立起与“双一流”建设相匹配、相适应的信息化平台和空间。积极推动基于信息化条件下大学的管理模式、教师的教学模式和学生的学习模式的转变和创新。利用大数据、人工智能等现代化手段,保证决策的科学化、提升管理的精确度、提高问责的便利性,建构资源共享网络,破解“一院一策”改革进入“深水区”后出现的问题,推动教育“放管服”改革向纵深发展。

截至2019年9月30日,公司递延收入(包括流动和非流动部分)共计人民币20.008亿元(2.799亿美元),截至2018年12月31日为16.761亿元。

– 经营性现金流1.232亿元,去年同期运营现金流出为0.017亿元。

研发费用为人民币0.384亿元(540万美元),去年同期为0.456亿元,同比减少15.8%。减少主要由于研发人员减少导致。除去股权激励相关费用的non-GAAP研发费用为人民币0.373亿元(520万美元),去年同期为0.434亿元,同比减少13.9%。

– 毛利率71.7%,去年同期为63.8%;同比增长7.9个百分点;

“放管服”改革要有明确的目标指向,即建立“统筹管理、分类指导、一院一策”的管理模式。“统筹管理”就是要从战略性、全局性、关键性的角度,做好顶层设计,解决院系解决不了、解决不好的事情。具体说,就是解决协同和共享的问题,协同学科力量,交叉融合,产生新的增长点等;共享学科学位点、共享大型仪器设备、图书资料等。“分类指导”是基于学科实际,解决差异和特色的问题。文、理、工的差异,学科内部不同方向的差异,都需要差异化对待。“一院一策”就是要尊重院系、学科之间的差异特色,调动院系办学的主动性,由院系聚焦核心办学指标,剖析自身发展中存在的问题与短板,找准集中反映深层次问题的关键领域和薄弱环节,制定适合学校和院系实际的改革方案,实施精准化、个性化改革发展举措。

黄佳佳还宣布“从2011年成立至2019年11月底,51Talk累计提供的1对1在线课程超过了1亿节。这是一个非常了不起的记录,感谢51Talk的学员,家长,老师,员工,合作伙伴和投资人为此付出的艰辛和努力。随着我们不断的发展,强调健康可持续增长和聚焦非一线城市的战略将为参与建设51Talk平台的所有人带来收益。”

营收成本为人民币1.16亿元(1,620万美元),去年同期为1.096亿元,同比增长5.8%。增长主要由于老师教授付费课程数量增加导致的支付教师总费用的增加。

传统办学中,学校与学院的关系是“大学办学院”“大学管学院”,学校处于支配、主导和强势地位,学院处于依附、从属和弱势地位。学院的专业设置、学生招录、职称评审、经费使用、人事招聘、教学管理、科学研究等诸多事宜都受制于学校的管制和计划,院系在上述方面的自主权非常有限,“等、靠、要”成了很多学院日常管理的基本思想和主导原则,其主动性和积极性受到极大抑制。如何解决这些问题,最根本的就是要通过“放管服”改革,超越传统的大学治理模式,通过重心下移、权力下放,将院系作为发展的动力源和发力点,将“大学办大学”转变为“学院办大学”模式,把传统的内燃机车头牵引模式转变为全方位发力的动车模式,改变学校发展的动力结构,使高校内部的运行机制更加科学、顺畅、高效。高校内部的“放管服”,从学校层面来讲,通过破解体制给予活力,使放权放得彻底有序、管理管得科学有效、服务做到精准到位;从院系层面来讲,通过优化机制产生动力,使接权接得有力,治理治得顺畅,目标定得精准。

Non-GAAP归属于普通股股东的每股ADS基本和摊薄亏损均为人民币0.09元(0.01美元),去年同期均为4.05元。

“第三季度持续了上半年的增长趋势,可确认收入,现金收入和毛利率在第三季度创历史新高。一对一业务首次实现Non-GAAP盈利, 一对一业务Non-GAAP净利润0.027亿元。整体Non-GAAP净亏损降到0.018亿元,创历史新低。” 公司首席财务官徐珉先生表示,“经营性现金流同样达到了历史新高1.232亿元。Non-GAAP净利润率从第二季度的-7.6%提高到-0.4%,反映了广阔市场对我们产品的需求和公司不断优化的运营效率。”

2019年第三季度财务业绩

截至2019年9月30日,公司持有现金和现金等价物,定期存款以及短期投资共计人民币9.064亿元(1.268亿美元),截至2018年12月31日为7.121亿元。

毛利率为71.7%,去年同期为63.8%。毛利率增长原因主要为1)涨价;2)在课程包里新增了毛利率较高的有声绘本。

当前我国高等教育处在社会转型和高等教育转型发展相互叠加的历史时期,在推进“双一流”建设的形势下,对高校本身来讲,没有政策壁垒,没有身份限制,谁先改革创新,谁就先赢得机遇、分享改革红利。可以说,不改革不行,改革慢了也不行。错过了改革窗口期,以后再改成本会更大、代价会更高,还会有更多后遗症。高校要发展,就必须将“放管服”改革作为推动发展的内生动力,进一步理顺内部治理体系,最大限度盘活一切资源,激发内部干事创业的动力、活力。同时要摒弃按部就班的思路,不能只是爬行式追赶、等距离竞赛,要有超常规的思维和举措,抓住真问题,推进真改革,在尊重规律、不触碰红线和底线的前提下,突破传统的思维模式和工作方式,打破定势,主动出击、主动作为。

第一层面,主要从尊重教职员工的主体地位着手,推出“放管服”系列改革举措,院系活力得以充分激发,广大教职员工对“统筹管理、分类指导、一院一策”有更加深入的认识,成为全面综合改革的支持者、参与者、推动者和受益者。

经过近四年的推进,目前,所有院系都在按照“量身打造”的方案稳步推进综合改革,各方面的活力得以充分激发,率先改革的试点院系已经享受到了“放管服”改革的红利。西北大学作为“放管服”改革试点进行的实践探索还带来如下启发:

3.“放管服”改革的内容

归属于普通股股东的每股ADS(美国存托股份)基本和摊薄亏损均为人民币0.26元(0.04美元),去年同期均为4.50元。每ADS代表15股A类普通股。

Non-GAAP净亏损为人民币0.018亿元(30万美元),去年同期亏损0.833亿元。

2.“放管服”改革的目标

运营亏损为人民币0.062亿元(90万美元),去年同期亏损0.886亿元。

党的十九届四中全会提出推进国家治理体系和治理能力现代化。深化高等教育领域“简政放权、放管结合、优化服务”改革,构建活力、高效、顺畅的体制机制,是推动实现高校治理体系和治理能力现代化的突破口。西北大学是教育部12个全国管办评分离改革试点单位中唯一一所高校,近年来他们聚焦“放管服”改革,在高校办学体制机制上进行了探索,取得了一定的经验,具有一定的启发和借鉴意义。

– 现金收入人民币5.473亿元,去年同期为4.245亿元;